Professionelles internationales Beteiligungsmanagement – oder wie man es nicht machen sollte.

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine ausländische Tochtergesellschaft, die seit vielen Jahren erfolgreich arbeitet. Plötzlich treten Schwierigkeiten auf. Der Geschäftsführer war immer zuverlässig, die Ergebnisse stimmten, die Berichte kamen pünktlich. Was ist schief gelaufen?

Sicherlich werden Sie das eine oder andere Problem in meiner fiktiven Geschichte wiedererkennen.

Das deutsche Familienunternehmen Elbenstahl AG mit einem Umsatz von 500 Mio. EUR betreibt seit 20 Jahren neben anderen Tochtergesellschaften auch die Elbenmetal Overseas Ltd. in einem Schwellenland. Der deutsche Geschäftsführer, Erwin Meister, ist seit 10 Jahren vor Ort. Seither wurden immer or­dentliche Gewinne erwirtschaftet. Meister spricht die Landessprache und wird von Thomas Stahl, dem CEO von Elbenstahl, sehr geschätzt. Es werden im Prinzip die gleichen Landmaschinen wie im Mutterhaus produziert und in der Region vertrieben.

Die Bilanz weist zum ersten Mal einen deutlichen Verlust aus. Meister erklärt seinem Chef, Thomas Stahl, unwirsch, dass man doch immer Gewinne erzielt habe, und dass der lokale Markt derzeit we­gen der bevorstehenden Wahlen sehr schwach sei. Man müsse eben Geduld haben und solle sich keine Sorgen machen.

In den nächsten Monaten verbessert sich das EBIT leicht. Aber beim nächsten Jahresabschluss sehen die Zahlen grausam aus. Meister erklärt Stahl in der turnusmäßigen Aufsichtsratssitzung vor Ort, dass es völlig unvorhergesehene Probleme gegeben habe. Um die Wahl zu gewinnen, hat der neue Präsi­dent die Löhne im produzierenden Gewerbe um 20 Prozent erhöht. Dies belastete die Wirtschaft. Die Landeswährung wertete zum Jahresende um 25% ab. Dadurch stiegen die Verbindlichkeiten von Elbenmetal Overseas in Euro gegenüber der Muttergesellschaft, umgerechnet in die Landeswährung, in der auch bilanziert werden muss, sprunghaft an.

Durch den Neubau vor 3 Jahren ist die Verschuldung trotz guter Ergebnisse stark angestiegen. Wenn man für ein so erfolg­reiches Unternehmen wie Elbenmetal Overseas neu baut, dann soll es auch repräsentativ und groß genug für zukünftiges Wachstum sein, meinte Meister. Leider haben sich dadurch die Kosten aus Zinsen und Abschreibungen im Vergleich zur bisheri­gen Miete fast verdoppelt. Investitionen in neue Maschinen wurde vorerst verzichtet. Die Mitarbeiter kennen sich mit den Maschinen, die man vor 10 Jahren von Elbenstahl gebraucht ge­kauft hat, bestens aus.

Die Stammkunden in der Landwirtschaft sind mit den Landmaschinen von Elbenmetal Overseas  zufrieden, aber laut Meister nicht bereit, mehr zu bezahlen. Es bestehen langjährige Beziehungen zu lokalen Lieferanten, z.B. für Kabel, Schrauben, Filter und Öl. Diese mussten natürlich aufgrund der Inflation ihre Preise deutlich erhöhen.

Meister betont, dass jetzt, wo eine stabile Regierung die Probleme anpackt, der Markt wieder an­zieht und die Absatzkrise schnell überwunden sein wird. Stahl traut dem nicht und beschließt, dies­mal einen unabhängigen, erfahrenen Manager zur Analyse der Krise zu schicken.

Er stellt in seinem Bericht folgendes fest:

• Der Absatz ist nicht erst mit der Marktschwäche zurückgegangen, sondern schon lange vor­her. Deshalb ist der Hof voll mit unverkauften Maschinen. Das Fertigwarenlager ist massiv angewachsen.
• Das Teilelager für die Produktion hat sich verdoppelt.
• Der Personalstand wurde nicht reduziert und die Kosten sind durch starke Lohnerhöhungen gestiegen. 
• Der Kredit von Elbenstahl wurde nicht nur wie vereinbart für den Neubau, sondern auch für laufende Kosten verwendet. Dafür wurden Eigenleistungen zu deutlich überhöhten Kosten für den Neubau aktiviert.
• Die Lieferanten waren aufgrund von Ausfallbürgschaften der Muttergesellschaft bereit, ihre Forderungen zu stunden.

Meister ist nicht bereit, den Bericht mit zu unterzeichnen, räumt aber in einem persönlichen Ge­spräch mit Stahl die Probleme ein. Ein Interim Manager wird als CRO mit der Lösung der Probleme beauftragt.

Meister erklärt dem CRO am ersten Tag wortreich, dass eben vieles in diesem Land anders laufe. Man brauche viel Zeit um zu verstehen, wie man hier Geschäfte macht.

Nach 4 Wochen erhört Thomas Stahl den Hilferuf des CRO und entlässt den Geschäftsführer. Dieser hatte systematisch gemauert und versucht, die ohnehin undurchsichtige Situation zu verschleiern.

Der CRO stellt unter anderem fest:

• Interne Berichte, Jahres- und Quartalsabschlüsse wurden von Erwin Meister bewusst ge­schönt. Nicht aus „böser Absicht“, sondern in der Erwartung, die Probleme auch diesmal wie­der selbst lösen zu können.
• Die Kommunikation zwischen Elbenstahl und Elbenmetall Overseas lief zu entscheidenden Themen nur über Stahl und Meister. Die halbjährlichen Aufsichtsratssitzungen waren immer perfekt choreo­graphiert. Stahl ist nun tief enttäuscht über den „Vertrauensbruch“.
• Erwin Meister sprach die Landessprache nur rudimentär und war immer auf Mitarbeiter an­gewiesen, die übersetzten.
• Ein lokaler Geschäftsführer mit internationaler Erfahrung hätte nur die Hälfte des üppigen Expat-Pakets gekostet. Zudem beschäftigte Meister unnötig viele deutsche Expats.
• Die Produkte müssen dringend an die lokalen Bedürfnisse angepasst werden. Im Gegensatz zur Gründungszeit sind die Bauern heute nicht mehr bereit, Maschinen einzusetzen, die nicht für die lokalen Boden- und Klimabedingungen optimiert sind.
• Der Personalbestand muss um 25% reduziert werden.
• Der Maschinenpark muss dringend erneuert werden. Die „immer noch guten“, aber alten Maschinen verursachen absurd hohe Ausfallzeiten.
• Die Finanzierung muss auf lokale Währung umgestellt werden. Das kostet höhere Zinsen, eli­miniert aber das Währungsrisiko.
• Einkauf, Marketing und Vertrieb sind zu verbessern. After Sales muss verstärkt werden.

Der CRO entwickelt einen Sanierungsplan, den er mit der Elbenstahl AG abstimmt und mit den loka­len Stakeholdern kommuniziert.

Für die Umsetzung richtet er ein Project Management Office ein, dem der lokale Wirtschaftsprüfer, mehrere kompetente Mitarbeiter, ein Kaufmann der Muttergesellschaft und ein externer Einkaufs­spezialist angehören.

Der Status aller Maßnahmen des Sanierungsplans wird monatlich in einem Lenkungskreis bespro­chen.

Zur Sicherung der Liquidität wurde ein Kontokorrentkredit bei der lokalen Bank aufgenommen, der von der Muttergesellschaft besichert wird. Ein 13-Wochen-Liquiditätsplan wird rollierend geführt.

Elbenmetal Overseas hat noch zwei Jahre Verluste zu verkraften, die Elbenstahl durch Forderungs­verzichte ausgleicht, um das Eigenkapital zu schonen. Dann kommen die neuen Produkte auf den Markt und die Ergebnissituation stabilisiert sich wieder.

Die Elbenstahl AG nimmt die Krise zum Anlass, die Führung aller operativen Beteiligungen zu über­prüfen. Man ist sich einig, dass Beteiligungen nicht mehr nur nach Umsatz und Gewinn beurteilt wer­den dürfen. Die richtigen KPIs sollen helfen, beginnende Probleme rechtzeitig zu erkennen. Monatliche Bilanzen, G&V, Cash Flow und Betriebsrechnung werden laufend vom Controlling hinterfragt. In regelmäßigen Audits vor Ort werden die Tochtergesellschaften geprüft. Investitionsentscheidungen müssen immer auf ihre Wirtschaftlichkeit überprüft werden. Produkte sollen deutlich stärker lokalisiert werden. Vor allem will man sich nicht mehr nur auf einen Mann verlassen, der erklärt, wie die Dinge im lokalen Markt laufen.

     – Die Geschichte und alle Namen sind frei erfunden –